Metoda poboljšanja komunikacije sa zaposlenicima - Jedanput na mjesec na kafi sa šefom u četiri oka

Kent Blumberg, američki life coach, obvezno vodi pojedinačne razgovore sa svojim zaposlenicima. Tvrdi da se tako učinkovito prati izvršenje mjesečnih rezultata, lakše podnosi kritika i dobiva povratna informacija

U eri prenaglašenog utjecaja timskog rada, pojedinac i njegov doprinos radu kompanije kao i razvoj njegove karijere potisnuti su u drugi plan. Svaki zaposlenik, međutim, želi znati je li i koliko je važan čimbenik u tvrtki, zbog čega su osobna komunikacija, odnosno razgovori u četiri oka između menadžera i zaposlenika vrlo važan faktor u tzv. individualnom razvoju karijere. Razgovor u četiri oka ili tzv. one-on-one session oblik je komunikacije koji dopušta otvorenije i fokusiranije razgovore. Mnogi menadžeri ga koriste kao jedan od pomoćnih alata u osobnom razvoju karijere članova svojeg tima.

Takvi strukturirani razgovori, obično jednom na mjesec, dopuštaju opušteniji ton i raspon tema od poslovnih do privatnih. Idealna su prilika za konstruktivnu kritiku, koja ne bi smjela biti jednosmjerna ulica, tj. da šef kritizira zaposlenika, nego razgovor u kojem bi i zaposlenik mogao izreći svoje mišljenje o menadžeru. Osim toga, takvi razgovori izvrsna su prilika za praćenje izvršenja mjesečnih zadataka svakog zaposlenika. Zaposlenicima se jasnije može objasniti što se točno od njih očekuje te kako se njihovi zadaci uklapaju u ispunjenje ciljeva cjelokupnog tima. Sposobni menadžeri mogu od takvih trenutaka stvoriti ono što svaka kompanija želi, a vrlo malo ih to ima - lojalnog zaposlenika. Kent Blumberg, američki life coach, obvezno vodi razgovore sa svakim zaposlenikom. Da bi izbjegao neugodna iznenađenja na kraju godine, ali i bolje upoznao svoje zaposlenike, jedanput na mjesec sa svakim od njih vodi razgovore u četiri oka. Na taj način, prema Blumbergovoj tvrdnji, osigurava se mjesečno ispunjavanje zacrtanih ciljeva.

Provjera i timskog rada

Prvo Blumbergovo pravilo je da se prije razgovora obje strane pripreme. Zaposlenik ili zaposlenica priprema kratak sažetak dogovorenih zadataka s prošlog razgovora. Prikuplja podatke o tome koliko je planiranoga zaista i izvršeno te koji su eventualni problemi s kojima se suočava. On, kao nadređena osoba, isto tako pregledava listu zacrtanoga za pojedinog zaposlenika, ali i podatke o ostalim članovima tima s kojima je već održao individualne ili sastanke cjelokupnog tima. Iako za razgovor sa svakim zaposlenikom ostavlja po jedan sat, iz dosadašnjih iskustva vidljivo je da u većini slučajeva razgovori ne traju toliko dugo. Razgovor počinje zaposlenik prezentacijom izvještaja o izvršenim zadacima te eventualnim problemima u izvršenju. Zajedno pokušavaju iznaći rješenje problema, ali Blumberg u većini slučajeva prihvaća rješenje koje daje zaposlenik.

Ono što u tom dijelu sastanka zaposlenik dobiva je povratna informacija o mjesečnom učinku. Inače, Blumberg naglašava da je povratna informacija jedan od ključnih elemenata kako mjesečnog tako i dnevnog izvršenja ciljeva. Ona nije nešto što se daje jednom na mjesec (baš kao ni kritika) nego odmah nakon dobro izvršenog posla. Na taj način zaposlenici znaju točno što se od njih očekuje, ali i osjećaju da se njihov rad i napori prije svega primjećuju, a onda i cijene. U tom dijelu sastanka, on će prodiskutirati i rad pojedinog zaposlenika u timu, tj. što je bilo dobro, a što loše u timskom okružju u kojem zaposlenik radi. Nakon toga, slijedi ono što većina nadređenih ne voli čuti, a to je povratna informacija o njihovom radu. Blumberg to radi postavljajući pitanja, primjerice: "Što misliš o mojem načinu vođenja na tvom konkretnom primjeru? Odgovara li ti ili bih nešto mogao promijeniti?"

Zapisnik s razgovora sa šefom

Svaka tri mjeseca Blumberg posvećuje dodatno vrijeme provjeri plana razvoja karijere koji je formalno donesen s odjelom ljudskih resursa te dogovara zajedno sa zaposlenicima plan razvoja za sljedeća tri mjeseca (npr. seminari koje zaposlenik želi pohađati i slično). Nakon sastanka zaposlenik piše svojevrsni zapisnik o svemu dogovorenomu i šalje ga Blumbergu. Na taj način ne zaboravlja se dogovoreno, a i ostavlja se pismeni trag razgovora. Blumbergova iskustva pokazuju da su zaposlenici u većini slučajeva zadovoljni takvim načinom razgovora s nadređenim. Otvoreniji su u komunikaciji, a mnogima od njih takve su seanse pomogle u aktivnijem sudjelovanju u timskom radu.

Prema internim istraživanjima tvrtke TechRepublic, najvažnija pitanja koja zaposlenici i menadžeri žele riješiti u razgovorima u četiri oka su: status projekta (gotovo 50 posto menadžera i zaposlenika) i dinamika suodnosa između menadžera i pojedinog zaposlenika te između članova timova. Zaposlenici su isto tako u većoj mjeri iskazali potrebu za razgovorima o razvoju karijere i mogućnostima dodatnog obrazovanja (gotovo 20 posto svih ispitanika). Naravno, razgovori u četiri oka nisu za svakog menadžera, na kojem leži najveća odgovornost uspješnosti tog alata. Narcisoidi, autokrati i ostali menadžeri nesposobni saslušati i pokoju kritiku na vlastiti račun bolje neka ne posežu za tim alatom, jer je to kako za njih tako i za zaposlenike gubitak vremena.

Savjeti menadžerima za vođenje razgovora jedan na jedan

• Vodite razgovore u četiri oka bar jedanput na mjesec

Pola sata do jedan sat svaka četiri tjedna dovoljno je za konstruktivne razgovore u četiri oka. Iskoristite to vrijeme i za razgovore koji se ne odnose na ispunjavanje tekućih obveza, npr. u kojoj je fazi određeni projekt ili slično, nego i za osobnu razmjenu misli i stavova.

• Vodite razgovor na nekom neutralnom terenu

Izaberite neutralni teren, npr. dvoranu za sastanke, ili neko mjesto izvan tvrtke, primjerice kafić ili restoran, kako biste "opustili" atmosferu. Zaposlenici se često osjećaju nelagodno u šefovu uredu. Neutralna atmosfera olakšat će kritiziranje, pa čak i konstruktivno. Također, omogućit će zaposleniku da slobodnije iskaže svoje mišljenje.

• Uzmite oko pola sata vremena za razgovor o mjesečnim ciljevima zaposlenika

Isplanirajte razgovore. Ako imate zaposlenika koji, primjerice, kasni s ispunjavanjem obveza, iskoristite pola sata da biste prodiskutirali o zadanim mjesečnim ciljevima, u kojoj su mjeri ispunjeni i kako poboljšati njihovo ispunjenje. Jasno definirajte što od zaposlenika očekujete.

• Dopustite pola sata vremena za osobnu refleksiju zaposlenika

Dajte prostora zaposleniku da iskaže sebe u pomalo ispovjedničkoj maniri. Tako ćete doznati nešto o osobnim problemima svakog zaposlenika, o problemima s drugim kolegama ili naprosto doznati nešto o osobnim zadovoljstvima koja ispunjavaju vaše zaposlenike.

• Ne odgađajte dnevne razgovore o trenutačnim problemima

Ne ostavljajte trenutačne zaposleničke probleme i ne prebacujte ih na mjesečne razgovore u četiri oka, koji se ne bi smjeli koristiti kao izlika za nerješavanje tekućih dnevnih obaveza. Uvijek možete naći deset minuta da saslušate zaposlenika. Osim toga, mnogi problemi se i zaboravljaju, a jedan sat jedanput na mjesec brzo prođe.

• Dopustite zaposlenicima da govore većinu vremena

Na taj način zaposlenik dobiva osjećaj "posjedovanja" procesa komunikacije, a i vi dobivate bolju sliku o onome što se događa. Kada vi govorite, usredotočite se na postavljanje pitanja ili na davanje savjeta nakon par pitanja. Jedan od razloga zašto imate takve razgovore je da barem na jedan sat u mjesec dana doznate što se događa s pojedinim članovima vašeg tima. Zato slušajte i učite.

• Ne govorite o tome kako je vaš posao težak ili o cjelovitoj slici tvrtke

Zapamtite da su razgovori u četiri namijenjeni individualnim zaposleničkim ciljevima s dodatkom osobnosti. O kvartalnim rezultatima, strateškim ciljevima, misiji i viziji mogu pročitati tvrtkin newsletter ili se informirati na sastancima odjela. No, ako diskutirate o uzajamnom problemu koji se tiče vas i zaposlenika, onda je iznošenje vašeg pogleda na situaciju ali i pozicije u kojoj se nalazite kao nadređeni i te kako važno.