Izvor: Ekonomist magazin | Petak, 16.02.2007.| 23:20
Izdvojite članak Odštampajte vest

(Ekonomist) Darko Botić, generalni direktor DDOR Novi Sad - Naša cena raste

Vest da je 30. novembra 2006. odložena prodaja 80,12 odsto kapitala DDOR Novi Sad koja je bila predviđena za polovinu decembra, u javnosti je prošla i više nego nezapaženo. Generalni direktor ove poznate osiguravajuće kuće Darko Botić kaže u razgovoru za Ekonomist magazin da vest nije dobila na značaju, jer je samo pomeren rok za dostavljanje konačnih ponuda, orijentaciono za kraj marta 2007. „Tender je i dalje otvoren, svi učesnici su tu, baš kao i u decembru“, kaže Botić. Drugi kuriozitet vezan za ovu kompaniju jeste da je do smene rukovodstva došlo polovinom septembra 2006. godine. Darko Botić, koji je u DDOR-u već 32 godine, dobio je jedinstvenu priliku da u ovoj kompaniji prođe put od pripravnika do mesta generalnog direktora.

Da li Vas je iznenadilo odlaganje privatizacije?
Darko Botić:
Na nama uopšte nije bilo da očekujemo ili ne očekujemo privatizaciju u decembru. Mi smo, kao menadžment kompanije, tokom čitavog prethodnog razdoblja bili usredsređeni na osnovni zadatak – prezentaciju performansi kompanije svim zainteresovanim kupcima na najbolji način. Mislim da smo u tome u potpunosti uspeli.

Kako se pripremate za nastavak privatizacije?
D. Botić:
U momentu kada se nije desila prodaja, mi smo normalno nastavili da radimo jer nam je počinjala poslovna 2007. godina. Težište i interes ovog menadžmenta bio je da uspešno završimo naš deo posla oko privatizacije. Kad smo to završili, krenuli smo da radimo one stvari koje se u svakom slučaju moraju raditi i koje su interesantne i za budućeg kupca, i za kompaniju, čak i da se ne prodaje. A to je pitanje naplate starih potraživanja koja su odlično naplaćena u četvrtom kvartalu 2006. Naplatili smo onoliko koliko smo naplatili za prethodnih devet meseci. Brojčano izraženo, to je oko 700 miliona dinara. Započinjali smo poslove oko obnove osiguranja. Drugo, pokušao sam sa mojim kolegama da dignem nivo poslovanja i atmosferu u kući. To je veoma teško u procesu privatizacije jer se ljudi plaše neizvesnosti. Bilo je tu i mojih nepopularnih mera. Recimo, radilo se do Nove godine zvanično devet sati dnevno, a ne osam. Takođe, uvodimo nove proizvode, pokušavamo da sprovedemo neke organizacione promene u cilju racionalizacije. Naime, iz razgovora sa stranim kompanijama koje su dolazile u DDOR, mogli smo da vidimo koje su nam prednosti i nedostaci. I one prednosti koje možemo sami i relativno brzo da sprovedemo u delo, mi to sad i radimo.

Da li je odlaganjem privatizacije pala cena DDOR-u?
D. Botić:
Što se tiče same kompanije - sigurno nije pala. Postigli smo bolje poslovne rezultate nego prethodne godine, iščistili smo knjige, izvršili organizacione promene koje zapadne kompanije imaju itd. Mi smo odlaganje jako dobro iskoristili i koristimo ga i dalje. Drugo je pitanje da li su kompanije zbog odlaganja izgubile interes za privatizaciju DDOR-a, ali to je van naše moći i uticaja.

Sa druge strane, da li se odlaganjem povećava vrednost kompanije?
D. Botić:
Da, ja bih pre rekao da se povećava. Ako izuzmemo one druge elemente koji utiču na cenu, kao što su rejting države i stabilnost, sama kompanija je ovo vreme dobro iskoristila.

Hoćete li zbog odlaganja imati još neke nove obaveze prema potencijalnim kupcima?
D. Botić:
Agencija za osiguranje depozita je najavila da ćemo imati još jedan poseban „dataroom“ u koji treba da uđe završni račun za 2006. godinu i sve poslovne odluke koje su donete posle zatvaranja prethodnog „dataroom“-a. Ali, nećemo sve raditi iz početka, nego ćemo postojeći „dataroom“ dopuniti.

Da li kupci moraju da rade novi „dju dilidžens“, tj. procenu vrednosti kompanije?
D. Botić:
Smatram da smo im pružili sve potrebne informacije, ali u osnovi to je odluka svakog kupca ponaosob. Koliko sam čuo, niko nije odustao od kupovine.
Kažete da ste radili na podizanju morala zaposlenih. Koliko ste energije i vremena izgubili? Jer, dok se vi bavite podizanjem morala, ostali na tržištu polako, ali sigurno grabe napred.
D. Botić:
To nije bilo gubljenje vremena, ni energije, pogotovo ne na uštrb prodaje osiguranja. Ovaj deo poslova se odvijao redovno. Moja želja za podizanjem morala bila je usmerena ka oslobađanju ljudi od loših emocija vezanih za neizvesnost i iščekivanje koje donosi proces privatizacije. Ali, po ovome što je urađeno u novembru, decembru i januaru mislim da je moral zaposlenih podignut i da su postignuti dobri poslovni rezultati.

Jeste li Vi, inače, bili pobornik teze da je DDOR trebalo prodati u decembru 2006. godine ili kasnije?
D. Botić:
Uporedite sa bankama, koliko je tamo bilo predviđeno da traje taj posao i koliko je bilo predviđeno da traje kod nas. Kod nas je dosadašnji posao priprema za privatizaciju trajao pet, šest meseci, a kod banaka po godinu dana. Inače, posao vezan za pravljenje preseka mnogo je komplikovaniji u osiguranju nego kod banaka. Postavljeni tajming za decembar je iziskivao abnormalne napore. Uzmite da treba 11 kompanija svaki dan da primite od ujutru do ponoći.

Koliko je bilo kompanija koje su ozbiljno dolazile u DDOR?
D. Botić:
Osam kompanija. Među tih osam su i kuće lideri na evropskom tržištu osiguranja.

Koja je cena koja se može dobiti za DDOR? Pola milijarde evra ili 250 miliona?
D. Botić:
Nezahvalno je da ja o tome pričam. Ali, zna se da se ne kupuje samo kompanija, već i učešće na tržištu i potencijalni regionalni razvoj. To su sve veliki igrači koji se, pretpostavljam, neće zaustaviti samo da kupe DDOR, nego možda procenjuju da ovde treba da bude regionalni centar.

Zašto je privatizacija pomerena okvirno za kraj marta?
D. Botić:
Nije ništa posebno novo ako konstatujemo da to ima veze sa aktuelnim političkim dešavanjima. Drugo, pretpostavljam da je i za te velike kompanije jako važno da znaju u kakvu zemlju ulaze i da su sigurno čekale da vide ishod izbora i orijentaciju nove vlade. Od toga sigurno zavisi i zainteresovanost za dalji tok prodaje i cena koju će ponuditi za DDOR.

Dakle, i u njihovom je interesu ovo odlaganje?
D. Botić:
Mislim da odlaganjem nisu ništa izgubili, već su dobili još vremena da sagledaju šta kupuju.Nisam stručnjak za pravljenje ponuda, ali uzmite da je zadnji podatak o DDOR-u skinut sa „dataroom“-a 27. novembra. Jedna ozbiljna kompanija treba sve te podatke da obradi, da njihovi bordovi odluče, a to nisu bordovi koji mogu da se sastanu za pet minuta i donesu odluku za sat vremena.

Šta se dešava sa tržišnim udelom DDOR-a? Prvo tromesečje 2006. završili ste sa učešćem od 33 odsto. Na kraju trećeg kvartala imali ste udeo od 30,8 odsto. Dakle, vama pada učešće, dok Delti Đenerali polako, ali konstantno raste.
D. Botić:
Što se tiče tog opadajućeg trenda, naš portfelj je takav da u prvoj polovini godine imamo veće učešće nego u drugoj polovini godine. Ono što je reper jeste kraj godine, i očekujem da će u 2006. udeo biti kao 2005. godine, dakle oko 31 odsto.

Nezvanično se čuje da vam je udeo pao ispod tog procenta.
D. Botić:
Mislim da smo tu negde oko 30 odsto. To je dobar rezultat, ne samo zbog našeg ličnog angažovanja, već i zbog imidža firme koja se privatizuje u očima klijenta koji je ponekad u nedoumici. Sve firme koje su se privatizovale imale su mnogo slabije rezultate u godini kada se obavljala prodaja. Mi nemamo takvu posledicu.

Privatizacija je zasad pomerena za četiri meseca. Hoće li to prouzrokovati pad udela na tržištu baš zato što klijenti razmišljaju „šta će biti sa DDOR-om“?
D. Botić:
Ja to ne očekujem. Jer, krenuli smo ofanzivno u ovoj godini u obnovu osiguranja, izlazimo i sa novim paketima proizvodima.

Da li će biti šok ako vam tržišni udeo padne ispod 30 odsto?
D. Botić:
Nije. Mi nismo izgubili dosad nijednog klijenta. Drugo, udeo na tržištu ne zavisi samo od nas kao kompanije, već se celo tržište osiguranja menja. Recimo, klijenti više vode računa o troškovima koji se daju za osiguranje. Imate velike i državne kompanije koje su vršile procenu svoje vrednosti, i koje su sada manje nego što su bile ranije. A mi radimo osiguranje njihove imovine na bazi tih poslednjih procena. Drugo, kompanije menjaju rizike: ne uzimaju sve, nego prave neku kombinaciju koja njima odgovara. To je rezultat promena razmišljanja klijenata. Sledeće, kod stranih kompanija, veliki je udeo fizičkih lica u osiguranju, što kod nas nije slučaj iz poznatih razloga. Ali, mi se pripremamo kroz nove proizvode da animiramo one koji razmišljaju o privatnom zdravstvenom osiguranju ili dobrovoljnom penzijskom, i tako popravimo našu strukturu portfelja na račun rasta u segmentu osiguranja fizičkih lica, malih i srednjih preduzeća itd.

Ima li DDOR kapital i znanje za uvođenje novih proizvoda?
D. Botić:
To je način kako mi možemo da izađemo na kraj sa stranim kompanijama koje su došle u Srbiju. Sigurno je da mi bolje znamo ovo tržište nego oni. To je sigurno, video sam iz razgovora sa njima.

Dakle, kažete, nosićete se sa konkurencijom. Šta su vaši aduti?
D. Botić:
Prvo, imamo brend u koji se veruje. Nemamo neisplaćenih šteta. Drugo, poznajemo tržište, ovde rade kvalifikovani ljudi. Treće, mi imamo nešto što je interesantno na zapadu, a to je začetak poslovanja bank-insurance. DDOR je vlasnik 19 odsto kapitala u Metals banci, sa kojom imamo ugovor o poslovno-tehničkoj saradnji. Mi koristimo njihovu mrežu, a po zakonu o bankama, banke će moći da prodaju osiguravajuće proizvode.

Kakvi su Vam poslovni rezultati za 2006?
D. Botić:
U 2005. godini smo imali 80 miliona dinara dobiti, sada očekujemo između 400 i 500 miliona dinara bruto dobiti. Što se tiče ostalih pokazatelja, još se radi završni račun. U odnosu na mogućnosti, uspeli smo dobro da naplatimo stara potraživanja i ona su ušla u vanredne prihode. Generalno, prethodna godina poslovno nam je bila bolja od 2005. godine. Takođe, u oblasti auto-osiguranja imamo gotovo pola miliona polisa obaveznog osiguranja, što u odnosu na 2005. godinu predstavlja povećanje od oko 20 odsto.

Šta je još obeležilo prethodnu poslovnu godinu?
D. Botić:
Dobili smo dozvolu za privatni penzijski fond. U tom portfelju imamo 24.000 klijenata.

DDOR je prijatno iznenađenje jer je vrlo brzo obezbedio portfolio menadžera za fond, što mnogo većim penzijskim kompanijama nije pošlo za rukom. Kako ste uspeli?
D. Botić:
Uvezli smo ga iz Slovenije.

Šta planirate za tekuću godinu?
D. Botić:
Planiramo da učešće na tržištu neživotnih osiguranja zadržimo na 34 odsto. To je pod jedan. Mislim da u ovoj godini ne možemo očekivati rast učešće za taj segment poslovanja. Što se tiče životnih osiguranja, mislimo da moramo da povećamo učešće i na tome radimo. Što se tiče ukupnog učešća na tržištu, mislimo da se zadržimo na 31 odsto, eventualno da ga podignemo za jedan odsto. Naravno, očekujem ulazak ozbiljne kompanije u DDOR. Ali, ne u smislu iskustva na tržištu, već da će doneti nove pakete proizvoda koji mogu biti interesantni Srbiji. Nadam se da će budući kupac izazvati i taj psihološki efekat, da iza DDOR-a stoji ogromna kompanija. Što se brenda DDOR tiče, mislim da on treba da ostane jer je dugo i pažljivo građen.

Dokle ste stigli u pregovorima sa VMA o dodatnom zdravstvenom osiguranju?
D. Botić:
Taj posao je pri kraju. Ne mislim da je to posao koji može da se razvije preko noći, ali mi moramo da ulazimo na tržište sa paletom paketa za fizička lica. Koliko će to biti interesantno? Pošto smatramo da smo najsolidnija kuća u osiguranju koja sklapa ugovor sa najsolidnijom kućom u zdravstvu, onaj ko može sebi da priušti - kupiće taj paket osiguranja. Od proizvoda, još planiramo uvođenje nekoliko paketa za životna osiguranja. Životna osiguranja su nam bitna iz tri razloga. Prvo, želimo da popravimo strukturu portfelja na račun tog segmenta poslovanja. Drugo, do kraja godine po zakonu moramo da izdvojimo firmu za životno i neživotno osiguranje. Zato toj kompaniji za životno osiguranje treba da obezbedimo pristojan portfelj da bi mogla da radi.

Za Vas, doduše i za prethodno rukovodsto, priča se da ste kadar G17 plus.
D. Botić:
Nisam član ni jedne stranke. Ta priča potiče samo iz saznanja da je ta stranka kontrolisala finansije u državi. A pošto i osiguranje spada u finansije, u svesti se to povezalo.

Jeste li u nezgodno vreme došli na mesto generalnog direktora?
D. Botić:
Više nosi izazova nego što je nezgodno. Za čoveka koji je potekao iz kompanije, naravno da je izazov da dođe na mesto generalnog direktora. Kad toliko dugo radiš u jednoj firmi, poznaješ sve segmente poslovanja i njihov razvoj, organizaciju i ljude, izazov je kad dođeš u poziciju da neke stvari uradiš onako kako ti misliš da bi trebalo, naravno u interesu i osiguranika i kompanije. Treći izazov je da ovu kompaniju uvedem u tu famoznu privatizaciju na jedan normalan i miran način, sa što manje turbulencija.

Vlasnička struktura DDOR-a (februar 2007)

Društveni kapital 43.87%, MA Publikum 9.96%, Maksima holding 9.73%, Fond za razvoj Srbije 6.25%, Mandat 6.24%, Beopublikum 4.06%, Ostali 19.88%.

Potencijalni kupci

• AXA Grupa
• Allianz
• Generali
• KBC Grupa
• Groupama
• VHV Grupa
• Fondaria SAI
• Triglav
• Wiener Staedtische
• La Baloise
• Češka pojistovna
• Ethniki

poziv na pretplatu na

Unos komentara je omogućen samo ulogovanim korisnicima.