Živanko Mihajlović, Fenster AS Šabac - Može li se biti uspešan poslovni čovek i u vreme socijalističko-samoupravne ekonomije i u vreme liberalnog kapitalizma?

Živanko Mihajlović

Diplomirani ekonomista Živanko Mihajlović, vlasnik kompanije za proizvodnju PVC stolarije "Fenster AS" iz Šapca verovatno je vlasnik izuzetnog rekorda među domaćim poslovnim ljudima. Za 20 godina na rukovodećim položajima potpisao je više od 60 završnih računa, od kojih nijedan nije bio sa gubitkom. Ovo je moguće jer je fabrika za preradu voća i povrća "Šapčanka", u kojoj je u periodu od 1985. do 1991. gospodin Mihajlović bio finansijski direktor, zamenik direktora a potom i generalni direktor imala u svom sastavu 5 poslovnih subjekata od kojih je svaki nezavisno iskazivao poslovni bilans. Od 1991. godine potpisuje završne račune sopstvene kompanije za uzgoj i preradu voća Finex a od 2001. godine i završne račune "Fenster AS-a". Ni kada je došao da spašava društveno preduzeće, ni kada je pokrenuo sopstveno, ni kada je otkupio fabriku pokrenutu stranim kapitalom, Živanko Mihajlović nije svoj potpis stavio ispod završnog računa koji iskazuje gubitak.

e magazin: Zašto ste 1991. godine kao uspešan direktor društvene firme ušli u vode samostalnog poslovanja?
Živanko Mihajlović: Ja sam verovatno mnogima u to doba bio čudan čovek. Rešavao sam položaj firme a sopstveni status nisam. "Šapčanku" sam preuzeo kad je bila u najvećim gubicima i bile su uvedene takozvane "privremene mere". Nisam pristao da mi platu, kao direktoru kojeg je postavila da izvuče firmu iz problema, garantuje opština, nego sam otišao da delim sudbinu zaposlenih. Ko bi mi verovao da su moje odluke na dobrobit firme ako bi meni opština garantovala direktorsku platu a zaposlenima kako bude? Kada sam uspeo da firmu gubitaša postavim na noge i da postignem da ni u jednoj godini u kojoj sam joj bio na čelu ne posluje sa gubitkom, odlučio sam da poradim i na svojoj koristi.

em: Godine koje su dolazile pokazale su vašu sposobnost da budete uspešni i u periodu tržišne ekonomije kao i u periodu pre nje. Možete li da ih uporedite?
ŽM: Socijalističko društveno uređenje koje smo mi imali umnogome je različito u odnosu na sisteme sličnog imena kakvi su postojali u svetu. Osnovna razlika je bila u samoupravljanju koje je bilo "Demaklov mač" uspešnih privrednika. Podrazumevalo se da svi zaposleni odlučuju o poslovanju i učestvuju u donošenju odluka. Kada bi se u preduzeću stvorio profit, u to vreme se to zvalo "dohodak", počinjala je ogorčena borba oko raspodele jer se u kolektivima žarko želelo da što veći deo ide u lične dohotke a što manji u akumulaciju i razvoj. Bilo je veoma malo ljudi od imena i renomea u tim vremenima, kakvi su bili na primer Emerik Blum u sarajevskom "Energoinvestu" ili Miodrag Savićević u beogradskom "Genexu", koji su imali sposobnosti da pozitivne finansijske efekte iskoriste za građenje budućnosti preduzeća. Nije svaki radnik bio sposoban da odluči između trenutnog zadovoljenja svojih potreba i onoga što preduzeće čeka u budućnosti. Većina firmi je u socijalizmu pojela svoju budućnost! Redovno se dešavalo da, kada firma dođe u probleme jer ne prati trendove i zaostaje za konkurencijom, krivica pada na direktora. Malo ko bi se tada osvrnuo par godina unazad i pogledao ko je šta i kad govorio.

em: Kako izgleda poslovanje danas?
ŽM: U sadašnjim uslovima poslovanje izgleda potpuno isto sa jednom bitnom razlikom. Sada jedan čovek – vlasnik kapitala, o svemu mora da odlučuje i da pogodi kako će se situacija u poslovanju razvijati ili sledi propast. Naravno, danas je donošenje poslovnih odluka olakšano samim tim što postoji mnogo veći broj informacija i mogućnosti da se do njih dođe, kao što su sajmovi, literatura, internet i drugi. Tu je i veliki broj instituta i drugih institucija koji i kod nas i u inostranstvu mogu da se konsultuju. Preporučujem našim poslovnim ljudima koji žele da budu uspešni da stalno prate šta se novo, naročito u inostranstvu, pojavljuje na tržištu i da te inovacije prihvataju. Da stalno ulažu u unapređenja a nikako da budu zadovoljni onim što su postigli i jedu svoju budućnost. Daću vam primer iz svoje prakse. Argonsko punjenje između dva prozorska stakla bilo je kod nas uvedeno u proizvodnju dva meseca pošto se prvi put pojavilo u Evropi.

em: Držeći se ove poslovne filozofije krenuli ste 1991. u razvoj sopstvene firme.
ŽM: Privatno preduzeće koje se bavi proizvodnjom i preradom voća Finex koje sam tada osnovao postoji i uspešno posluje i danas. Imam 16 hektara pod voćem u zalivnom sistemu "kap po kap". Devedesetih godina to preduzeće se nalazilo među 10 najvećih izvoznika smrznutog voća u Srbiji. Čekam da se završi terminal na aerodromu pa da ovo voće mogu da izvozim u svežem stanju širom sveta. Nad pojedinim voćnim kulturama podići ću plastenike na visini od 2,6 metara da bi voće zaštitio od štetnih posledica UV zračenja i time bio konkurentniji na svetskoj pijaci. Dobio sam donaciju kanadske vlade, pa su kanadski stručnjaci bili ovde mesec dana i uradili projekat čijom realizacijom će se voćarska proizvodnja podići na viši nivo.
Na aerodromu ćemo preuzimati specijalne kontejnere u kojima je, zahvaljujući ugrađenoj tehnologiji, kontrolisana atmosfera, koja omogućava da voće ostane sveže bez zamrzavanja do 15 dana. Transport do destinacija širom sveta, posle punjenja kontejnera u Šapcu, vršiće se avionima. Opredelio sam se da na pijace Kanade, Amerike i Zapadne Evrope izađem sa kupinama jer imam 12 hektara pod ovim voćem. Nad ovim zasadima ću podići plastenik sa zaštitnom folijom, što košta 27.000 evra po hektaru. Ulaganja u ovaj plastenik i druge potrebne kapacitete i tehnologiju su značajna, a naravno da očekujem i profit. Biću pionir u ovakvoj proizvodnji u Srbiji.

em: Uz posao sa voćem ušli ste i u proizvodnju PVC stolarije.
ŽM: U vreme sankcija 1997. godine nemačka kompanija "Fenster AS" je u saradnji sa tadašnjim vlasnicima pokrenula proizvodnju PVC stolarije na prvobitnoj lokaciji. U aprilu 2001. postao sam generalni direktor fime koja je tada bila u minusu od 570.000 maraka. U decembru te godine sam potpisao završni račun u kome nije bilo gubitka. Tokom 2002. godine sam uspešno vodio firmu i kupio je 1. januara 2003. Kupovinom firme kupljeno je i ime. To je prva firma na prostoru SCG koja je iz inostranih ruku prešla u domaće. Svedoci ste da se inače dešava suprotno.

em: Kako se firma razvijala od kada je u vašem vlasništvu?
ŽM: U trenutku kupovine fabrika je imala kapacitet od 18.000 m2 PVC stolarije a godišnje je isporučivala između 12 i 14.000 m2. Danas je fabrika preseljena u nov, za nju izgrađen prostor. Opremljena je mašinama za obim proizvodnje od maksimalno 75.000 m2 PVC stolarije a proizvede se do 37.000 m2. Dnevno u jednoj smeni možemo da proizvedemo do 160 prozora. Prostor u kome se danas fabrika nalazi je novoizgrađen, a više od 80% mašina je zamenjeno novim. Vrednost investicije u zadnje tri godine prelazi milion i po evra.
Svi materijali i oprema od kojih se prozori prave dolaze iz Nemačke, osim stakla koje dobavljamo iz američke fabrike iz Mađarske. Mada bi, što se ugrađene tehnike tiče, i rad u tri smene bio moguć, smatram da rad u fabrici treba organizovati u dve smene, a u vremenu između njih pogon treba potpuno osposobiti za sutrašnji nastavak rada. Kada ulazite u fabrički krug, treba da imate utisak kao da ulazite u kuću. Sve mora da je čisto i na svom mestu.

em: Na koji način Vam uspeva da stalno poslujete uspešno u različitim oblastima privrede?
ŽM: Čovek kao prvo mora da zna šta hoće! Kad to zna, onda mora da trasira puteve i postavi pravce kako do tog planiranog rezultata dođe. Improvizacije u poslu ne dolaze u obzir. To su priče za malu decu a ne za ozbiljne ljude, pogotovo ako hoće da se uspešno bave poslom. Kad se odluči o cilju i postave putevi i pravci, mora da se formira ekipa i precizira ko šta u ekipi radi. Pristalica sam tvrdnje da ne postoji jedan uspešan čovek nego postoje uspešne firme iza čijeg uspeha uvek stoji više ljudi. Uvek mora da bude više ideja, više pravaca, a svi moraju da rade na ostvarenju zajedničkog cilja. Ja prihvatam da jedan čovek može nešto da zamisli ali ne mogu da prihvatim da jedan čovek može sve sam da ostvari. Ne mogu takođe da prihvatim mišljenje da u Srbiji postoji hiljadu ljudi sa hiljadu dobrih ideja, ali sam uveren da možemo da nađemo hiljadu ljudi da svaku dobru ideju uspešno ostvare, ali opet kao tim. Za uspeh čovek mora da zna šta hoće, ali i da bude načisto sa kim će to da ostvari.

em: Vi ste zagovornik planiranja u zemlji u kojoj takvo razmišljanje nije popularno.
ŽM: Kad kažem planiranje, ne mislim tu na planove koji su nekada karakterisali našu privredu. Plan može da bude stogodišnji, kao vizija cilja do kojeg želite da dođete, a može da bude i operativan – kada podrazumeva izvršavanje zadataka po periodima. Pogledajmo, uostalom, druge države i uspešno ostvarene ciljeve. Zamislite da su Rusi ili Amerikanci bez plana krenuli u osvajanje Meseca! Da li bi takav cilj mogao da se ostvari uz improvizacije? Ubeđen sam da ne bi, a uzeo sam primer iz dva potpuno suprotna politička sistema i društvena uređenja.

em: Da li je nedostatak planiranja osnovna kočnica bržeg razvoja Srbije?
ŽM: Da je ozbiljna – jeste, ali nije osnovna. Naš osnovni problem je što nismo dovoljno otvorili vrata ulasku stranog kapitala bez obzira na to što se deklarativno svi izjašnjavaju za to. Mi osnovne postulate za ulazak stranog kapitala nemamo. Da nije toga, imali bismo masovniji ulazak stranog kapitala na svim nivoima – od malog, preko srednjeg do velikog preduzeća.

em: Šta to nije regulisano pa sprečava veći ulazak stranog kapitala?
ŽM: Nije regulisana stabilnost kapitala. Sva devizna sredstva koja uđu u zemlju pretvaraju se u dinare i niko ne garantuje da će 1 evro uložen u Srbiju i za deset godina biti 1 evro. Sem toga ne radi se na tome da se naše kompanije povezuju sa multinacionalnim kompanijama niti se aktivno radi na privlačenju multinacionalnih kompanija u Srbiju. Kao da postoji strah da će dolaskom multinacionalnih kompanija biti ugušena domaća proizvodnja. Niko nema račun da tako nešto uradi ako proizvodnja donosi profit. Mi imamo prednosti u odnosu na okruženje. To je prvenstveno kvalitetna radna snaga čije je angažovanje još uvek jeftino, pa smaram da imamo perspektivu da privučemo strane kompanije.

Šta je po Vama osnova poslovnog uspeha?

Osnova uspeha u poslu je da čovek zna šta hoće i kako to može da ostvari. Nažalost, kod nas se većina ljudi opredeljuje da uđe u samostalni biznis iz dva razloga. Jedan je što imaju para sa kojima ne znaju šta bi, jer su ih stvorili na ovaj ili onaj način, uglavnom na crnom tržištu. Drugi je želja za dokazivanjem u odnosu na nekoga ko već ima firmu. Drže se logike da i oni mogu da budu uspešni kad je već neko drugi uspešan, a ne znaju šta je u pozadini tog uspeha. Jako malo ljudi koji žele da uđu u biznis ima jasnu viziju toga šta hoće i kako da do toga dođu. Onda, naravo, nastaju problemi. Ljudi ulaze u sopstvene poslovne poduhvate nepripremljeni za vođenje firmi, pa uz našu poslovičnu neodgovornost prema obavezama dolazi do toga da smo zemlja koja objektivno ima malo uspešnih i dobrih firmi. Odgovorio sam vam ovim pretežno zato što smatram da se kod nas ne uspeva, a neka vaši čitaoci potraže odgovor na pitanje kako uspeti u tri maksime naše firme. Prva glasi: "Za korak brži, za nijansu precizniji, vidno kvalitetniji i uvek jeftiniji". Ona je osnovna, a druge dve su: "Samo jedan je najbolji" i "Uvek jedan AS u ruci", zaključuje razgovor za e magazin gospodin Mihajlović.