Da li su vaši zaposleni preplaćeni ili potplaćeni?

Pitanje preplaćenosti ili potplaćenosti zaposlenih se ne odnosi na subjektivni doživljaj koji zaposleni imaju o tome kako su plaćeni, niti na to da li bi za isti posao imali višu ili nižu platu u nekoj drugoj firmi. Možemo reći da pitanje nije ni da li plaćamo svoje zaposlene više ili manje od drugih već da li ih plaćamo više ili manje od onoga kako bismo želeli da ih platimo uzimajući u obzir kretanje zarada na tržištu i radnu uspešnost zaposlenih. A kako želimo da ih platimo zavisi od izabranog tržišnog repera koji pratimo i na kojem zasnivamo sopstvenu platnu politiku i vršimo usklađivanje zarada.

Dobro definisan tržišni reper

Ali najpre da vidimo kako da znamo da li smo dobro definisali tržišni reper za određeno radno mesto u preduzeću.

Informacije o kretanju zarada na tržištu se daju kroz mnogo različitih prikaza, odnosno preseka i to s obzirom na geografsku lokaciju, branšu, veličinu preduzeća, godišnji prihod preduzeća i slično (pogledati sajt InfoPlate). Kada se poredimo sa drugim kompanijama u pogledu visine zarade koju isplaćuju svojim zaposlenima želimo da se poredimo upravo s onim kompanijama koje su nam najsličnije, u suprotnom ćemo se verovatno porediti sa onima koji imaju drugačiju platnu politiku od nas.

Kao što smo na samom početku rekli, kakvu poziciju ćemo zauzeti uzimajući u obzir kretanje zarada na tržištu zavisiće od toga kakvu platnu politiku želimo da vodimo. Ukoliko želimo da imamo lidersku poziciju na tržištu, kada je reč o visini zarada koju isplaćujemo zaposlenima, onda nećemo uzeti srednju vrednost kao reper nego 75. percentil. Takođe, nije pametno uzeti 50. percentil kao reper ukoliko smo obezbedili prestižne beneficije za zaposlene jer je to obično način da se kompenzuju nešto niža novčana primanja. Naime, u tom slučaju bi uzimanje srednje vrednosti značilo da preplaćujemo dok bi u prethodnom slučaju značilo da potplaćujemo zaposlene jer želimo da vodimo platnu politiku tržišnog lidera.

Ali kako na samom tržištu stalno dolazi do promena jer jedni povećavaju, a drugi smanjuju zarade svojim zaposlenima neophodno je da budemo u toku s datim promenama.

Usklađivanje sa tržišnim kretanjima

Zapravo veoma je bitno raspolagati sa aktuelnim podacima. Međutim, i u slučaju da nismo skoro usklađivali zarade sa najnovijim tržišnim kretanjima to ne mora da znači da smo došli u situaciju da previše plaćamo svoje zaposlene, naprotiv može da se desi upravo suprotno da smo došli u situaciju da ih nedovoljno plaćamo uzimajući u obzir platnu politiku koju želimo da vodimo.

Naročito je bitno da budemo dobro informisani o najnovijim tržišnim kretanjima kada je reč o pozicijama koje je teško zatvoriti jer se radi o deficitarnoj radnoj snazi. Nije redak slučaj da se za te pozicije kao reper uzima 75. ili 90. percentil.

Jednom kada smo sigurni da raspolažemo sa pouzdanim tržišnim informacijama i kada na osnovu toga utvrdimo da smo zaista došli u situaciju da preplaćujemo neke svoje zaposlene onda je neophodno da u obzir uzmemo i njihovu radnu uspešnost.

Radna uspešnost kao merilo

Ukoliko zaključimo da je neki od preplaćenih zaposlenih potprosečan izvršilac onda ćemo gledati da ga se oslobodimo. Naravno pre toga takvom zaposlenom treba skrenuti pažnju na njegovu nedovoljnu radnu uspešnost i upozoriti ga da je to razlog za otkaz ugovora o radu ukoliko se stvari ne poprave. Takođe, treba mu ostaviti dovoljno vremena i obezbediti neophodnu podršku kako bi dostigao potreban nivo radne uspešnosti. Međutim, ukoliko do poboljšanja, ipak, ne dođe takvom zaposlenom treba uručiti otkaz, najbolje sporazumni ali ako zaposleni ne pristaje na to onda otkaz zbog nedovoljne radne uspešnosti.

S druge strane ako se radi o standardnom, prosečnom izvršiocu onda ćemo takvom zaposlenom drugačije pristupiti. Prvo ćemo mu objasniti da ekstra zarada ide uz izuzetan rad koji prevazilazi očekivanja dok za standardni i očekivani rad ide i standardna plata. Kako smanjivanje plate deluje demotivišuće i nikada nije popularna mera umesto toga takvom zaposlenom treba zamrznuti platu do daljnjeg, odnosno sve dotle dok ne postigne izuzetne rezultate rada koje ćemo želeti da dodatno nagradimo.

U slučaju da se pak radi o izuzetnom, natprosečnom izvršiocu čiji odlazak bi za nas zaista bio gubitak onda nam činjenica da je relativno preplaćen u poređenju sa odabranim tržišnim reperom za njegovu poziciju neće toliko smetati. Možda ćemo zaključiti da ne želimo da limitiramo zaradu takvom zaposlenom, a možda pronađemo i bolji način kako da ga nagradimo umesto samo kroz isplaćivanje visoke osnovne zarade. Takav pristup podrazumeva osmišljavanje odgovarajućeg plana dodatne stimulacije koji će imati snagu da održi njegovu motivaciju i radnu uspešnost na visokom nivou. Na primer, isplaćivanje bonusa može biti način da se takvom zaposlenom stavi do znanja da njegovi izuzetni rezultati nisu prošli nezapaženo. Na taj način je moguće dobiti veći povraćaj na uloženo nego praktikujući samo povišice osnovne zarade.

Druga mogućnost je da se takvom zaposlenom pruži neophodna podrška kroz karijerno vođenje, treninge i koučing kako bi brže usvojio neophodna znanja i veštine i prešao na sledeći hijerarhijski nivo.

U svakom slučaju dobro osmišljena platna politika će delovati pozitivno kako na radnu uspešnost zaposlenih tako i na ukupne poslovne rezultate preduzeća. Međutim, sva odstupanja bilo da se radi o preplaćenosti ili potplaćenosti zaposlenih, usled nedovoljno ažurnog usklađivanja platne politike sa tržišnim kretanjima ili nedovoljno ažurnog praćenja radne uspešnosti zaposlenih, umanjuju efikasnost nagradnog sistema. Rezultat koji se dobija u tom slučaju su ili nepotrebno viši troškovi ili nedovoljno motivisani zaposleni, veći odliv radne snage i teže dolaženje do novih ljudi.

(Napomena: autorka teksta je Nataša Šovljanski, HR savetnica na sajtu Mojtim.com)