(Ekonomist) Dragan Žarković, predsednik Grupe rezidencijalnih podova kompanije Tarket - Tranzicija Sintelona je uspešna priča

Dragan Žarković

Raspadom SFRJ nastalo je novo tržište koje više nije moglo da nam obezbedi dalji rast. Na svojoj koži osetili smo šta znači izreka „rasti ili umri“ i zato nam je bila potrebna dovoljna količina biznisa da nam omogući profitabilan rast. Morali smo da rastemo.
Upoređujući veličinu naše kompanije, naše kapacitete i naše znanje sa konkurencijom u Evropi i svetu odlučili smo se za dalji razvoj - uz strateško partnerstvo. Bili smo ubeđeni da kombinacijom našeg iskustva i naše tržišne pozicije sa nekim od vodećih partnera u proizvodnji podova, možemo mnogo brže da ostvarimo strateške ciljeve i da obezbedimo profitabilan rast. To je bilo čvrsto opredeljenje rukovodstva Sintelona.

Posle detaljne analize ko bi mogao biti naš najbolji strateški partner, 1996. godine opredelili smo se za jednu od vodećih američkih kompanija - Armstrong. Odlučili smo se za Armstrong, jer ta kompanija nije imala operacije u Evropi i procenili smo da bi za nju bilo interesantno da sa nama uđe u Evropu i na tržišta istočne i jugoistočne Evrope. Nažalost, kriza koja se desila ’99. godine sprečila nas je da napravimo to partnerstvo, mada smo sa Armstrongom tri godine imali zajedničku proizvodnju i plasman.

Kreativno prožimanje
Pošto nismo odustajali od strategije, 2002. godine Sintelon je napravio (po sistemu 50-50 odsto) zajedničko preduzeće sa kompanijom Tarket, za razvoj, proizvodnju, marketing i prodaju podnih pokrivača fokusiranu na tržišta istočne i jugoistočne Evrope. U to preduzeće Sintelon je uneo proizvodne kapacitete u Rusiji, deo kapaciteta u Srbiji i prodajne organizacije na tržištu istočne i jugoistočne Evrope. Tarket je u zajedničko preduzeće transferisao svoje prodajne organizacije i premestio je iz zapadne u istočnu Evropu svu proizvodnju koju je prodavao u istočnoj Evropi.

Dakle, model tranzicije Sintelona bio je - prvo spajanje (merdžer) kroz zajedničko preduzeće, a zatim preuzimanje. Od momenta formiranja zajedničkog preduzeća, Tarket je neprestano kupovao akcije Sintelona, od 2003. godine on kontinuirano povećava svoj udeo i danas je 65 odsto Sintelona u vlasništvu Tarketa. A u zajedničkom preduzeću, osnovanom 2002. godine, Tarket je sada već vlasnik preko 80 odsto akcija.

Tarket je do sada uložio u Srbiju preko 100 miliona evra. Sa ukupnim izvozom od 80 miliona evra u 2005 godini, Tarket je bio treća domaća kompanija. Izvozom smo ostvarili više od 90 odsto prihoda. Razlog ovako velike prodaje na svetskom tržištu je u tome što je najveći udeo u vrednosti naših proizvoda - znanje. Tarket, kompanija koja je lider u inovacijama, transferisala je znanje i omogućila ljudima u Srbiji da participiraju u svim novim dostignućima i da zajedno sa svojim kolegama iz celog sveta u okviru Tarketa razvijaju nove tehnologije i proizvode. I to je ono što je ključno za uspeh - znanje, znanje, znanje... Znanje u oblasti dizajna, znanje u razvoju novih proizvoda, znanje u oblasti tehnologije, znanje u oblasti marketinga, znanje u oblasti prodaje, znanje u oblasti organizacije, znanje u oblasti informacionih tehnologija... Ali, nije samo profitirao Sintelon. I Tarket sada ima veliku prednost da koristi znanja koja se razvijaju u njegovoj firmi u Srbiji. To je kombinacija, sinergija.

Primer tog kreativnog prožimanja dve kompanije je i moja pozicija u kompaniji - počeo sam kao generalni direktor zajedničkog preduzeća odgovoran za ceo Tarketov biznis u istočnoj Evropi, a od 15. juna 2006. godine sam predsednik Tarketa za rezidencijalne podove za ceo svet. Ali, to nije priča o jednom čoveku. U suštini, to je priča o Tarketu u istočnoj Evropi. Tarket sada želi da to zajedničko iskustvo iz istočne Evrope prenesemo na ceo svet, jer su neki rezultati prevazišli sve ono što je Tarket do sada ostvario.

Tranzicija Sintelona je dobra priča i vrlo interesantan pristup. Praktično nije bilo gubitaka, ni u prodaji, ni u organizaciji, ni u ljudstvu. Sve je bilo kompementarno od početka saradnje i stalno smo se dopunjavali znanjima. Efekti takvog modela su sledeći: Sintelon je 2003. godine imao konsolidovanu prodaju od 150 miliona evra, ove godine očekujemo prodaju preko 300 miliona evra. A profit pre oporezivanja i obračuna amortizacije bio je 2003. godine 23 miliona evra, a ove godine biće 50 miliona evra.

Ključ za uspeh je u kombinaciji. Imali smo dobru početnu poziciju na tržištu Rusije, imali smo lokalnu proizvodnju, zajedničko preduzeće za prodaju sa Rusima. A onda smo objedinili snage dva partnera: jednog sa lokalnim znanjem (Sintelon) i drugog (Tarket) sa globalnim znanjem. To je bila dobitna kombinacija - došlo je do eksplozivnog rasta i optimizacije svih procesa.

To je nam je omogućilo da uđemo u nove kategorije proizvoda. Kad smo se ujedinili, Sintelon je ušao na tržište komercijalnih podova, ali smo i proširili asortiman sa novim proizvodima (parket i laminati) koji brže rastu nego tradicionalni proizvodi Sintelona. Sintelon danas je zapravo - Tarket istočna Evropa. Stvorena je baza za dalji rast.
Naš plan je da oko 2010. godine imamo 500 miliona evra prihoda, plus još 500 miliona evra kroz zajedničko preduzeće. Tako da će Tarket u istočnoj Evropi imati ukupno oko milijardu evra prihoda. Kad je 2002. godine Tarket startovao u Srbiji promet je bio 200 miliona. Za sedam godina - povećanje prihoda za pet puta.

Konkurencija
Ne postoji tačka na zemljinoj kugli, ni jedan minut da nema konkurencije. Ako kompanija to razume i počne da tako funkcioniše, onda ima šanse da uspe. Poslovna filozofija svodi se na to kako predvideti ponašanje konkurenata, potrebe potrošača, razvoj distribucije, razvoj proizvoda... a sve to da bi kompanija bila bolja od konkurenata. Ukoliko to ne uspe, pre ili kasnije, dolazi u krizu. Jer, fleksibilnost više nije prednost, sada morate da predviđate.

Kad su šefa jedne velike engleske kompanije pitali šta će u budućnosti karakterisati menadžment, on je rekao da će postojati dve vrste menadžera - brzi i mrtvi. Morate da budete brzi u donošenju i sprovođenju odluka ako hoćete da vam kompanija bude lider. To ne znači brzopletost. Da bi bili brzi, morate iza sebe da imate ceo sistem, a pre donošenja odluke morate da sagledate posledice, to je to predviđanje budućnosti. A brzine nema bez poverenja u ljude i bez decentralizacije.

Naša anticipacija do sada je bila dobra. Strategija Tarketa, ma koliko bio internacionalna kompanija, jeste da servisira lokalna tržišta iz lokalnih pogona. Da upoznaje i razvija potrebe za poznate potrošače, partnerstvo sa domaćom distibucijom i zadovoljavanje potreba tržišta kroz partnerstvo - to je filozofija u kojoj svi dobiju. Znači, ne proizvodi se negde u Francuskoj da bi se prodavalo u Srbiji. Lokalni razvoj proizvoda, lokalna proizvodnja, lokalna logistika, lokalna prodaja i dovoljno slobode za lokalne ljude da brzo donose odluke i da ih izvršavaju - to je šifra uspeha. Sve je to integrisano kroz jedan informaciono-tehnološki sistem i prati se u realnom vremenu. To je otprilike naša formula.

Tarket ima plan da postane svetski lider u biznisu sa laminatima i počeli smo izvršenje tog plana. Imamo zajedničko preduzeće za proizvodnju laminata sa najmodernijom svetskom tehnologijom u Nemačkoj, sledeće godine završavamo veliki kapacitet u SAD i pravimo zajedničko preduzeće za proizvodnju laminata u Rusiji.

Tržište jugoistočne Evrope ima oko 55 miliona potencijalnih potrošača. Tržišta Rumunije i Bugarske čine više od 50 odsto regiona, a upravo na tržištima tih zemalja bio je otežan pristup našim proizvodima iz Srbije, zbog carina i drugih barijera. Naša konkurencija bila je u prednosti, pa je naš ulazak na ta tržišta bio veoma skup. Za nas je u fokusu potencijal tih tržišta. Na primer, Rumunija ima neverovatno veliki potencijal - država koja nema veliki spoljni dug, ulaskom u Evropsku uniju zarade će da rastu, velika su ulaganja i tu imamo strateške interese. Zato smo već formirali prodajnu organizaciju i u narednih pola godine pravimo koncept organizacije za tržište Rumunije. U Bugarskoj imamo loklalne prodavce, posao i dalje značajno raste, ali je to i dalje mnogo manje od potencijala tržišta. Zanimljivo je da u Crnoj Gori prodajemo dva puta više nego u Hrvatskoj (koja je „tu, preko reke“), gde je potencijal deset puta veći nego u Crnoj Gori. I u Hrvatskoj ćemo da promenimo ceo koncept rada i da poslujemo kao lokalna organizacija.

Naša pozicija i na tržištu Srbije vrlo je jaka. U septembru smo formirali posebnu firmu koja se samo bavi razvojem prodaje za tržište Srbije, upravo da bi povećali raspoloživost naših proizvoda i bolji servis.
Celo tržište istočne Evrope je, ilustracije radi, 330 miliona ljudi. To je uporedivo sa tržištem severne Amerike. Naravno, životni standard je još nizak, ali promene su u mnogim od tih zemalja brze, mi to pratimo i vidimo da je ogroman potencijal. Kad ljudi reše svoje egzistencijalne potrebe, prvo u šta sledeće ulažu je - stan. Naša iskustvo govori da sa jednim procentom rasta realnih zarada stanovništva, potrošnja podova raste dva do dva i po puta. Dakle, ako će u celom regionu zarade da rastu 5-6 odsto, onda možemo da očekujemo rast potrošnje podova od 10-15 odsto.

Ukupan prihod svih naših preduzeća u Bačkoj Palanci 2000. godine bio je oko 30 miliona evra. Ove godine biće - 120 miliona evra. Porastao je četiri puta. Ako pogledamo samo Tarket (u kategorijama elastični podovi i parket) 2010. godine imaćemo ukupan prihod od 150 miliona evra.
Proizvodnju parketa počeli smo u Srbiji krajem 2005. godine i projektovali fabriku na dva miliona kvadrata. Ove godine ćemo imati prodaju od milion kvadrata, a fabrika već radi punim kapacitetom u tri smene i u prvom kvartalu 2007. godine počinje da radi u četiri smene. Već smo doneli odluku da od jula 2007. godine povećamo kapacitet za 50 odsto. To nam je potencijal od 60 miliona evra prodaje sa ove lokacije i opet će više od 95 odsto da ide u izvoz. To jeste brza ekspanzija.

Zašto je moguć tako brz rast? Šta bi nam vredeo kapacitet da nemamo brzinu i snagu prisutnosti na tržištu. Imamo kapacitet, znači za njega smo potrošili pare koje treba da vratimo. Strašno je važno da proizvod vrlo brzo stiže do potrošača na bilo kojoj tački sveta. To je ta snaga koju danas ima Tarket. Naravno, uz pretpostavku da imamo proizvod vrhunskog kvaliteta i dizajna, servis i konkuretnu cenu. U Bačkoj Palanci to imamo i zahvaljujući tome, brzo se raste.

Trougao zadovoljstva
Teško je reći šta je naš tipični potrošač. Moramo da imamo proizvod za školu, za bolnicu, za poslovnu zgradu, za sportsku halu, za teniski i fudbalski teren... Svaki od tih proizvoda mora da zadovolji potrebe izdržljivosti, ugradnje, održavanja, estetike, ekologije i da ne sme da bude trošak nego investicija... I kod proizvoda za domaćinstvo ima različitih tržišta i potrošača: bolje stojeća grupa, srednja klasa i sloj sa nižim primanjima. Razlikujemo ih i po starosnoj dobi, jer njihove potrebe i kupovna snaga su takođe različite.

Univerzalno je pravilo da kupcima obezbedite vrednost za pare koje daju. I kad razvijamo proizvod, kad ga proizvodimo, kad radimo marketing i prodaju - univerzalno pravilo svakog zaposlenog u našoj kompaniji je - uvek sledimo interes potrošača. Ne interes za profitom, nego interes potrošača. Ako to uspemo da sprovedemo u delo, bićemo nagrađeni profitom. Svaki zaposleni svakog dana u našoj kompaniji mora da se pita „šta sam ja danas učinio da bi sutra moj potrošač bio zadovoljan“ i kroz to meri sve svoje aktivnosti. Tek tako kompanija ostvaruje svoju misiju.

Merimo poslovnu kulturu i način razmišljanja naših radnika svake godine i pokušavamo da je usmeravamo. Možemo da kažemo da imamo jako tržišno orijentisanu organizaciju u upravljanju procesima i odnosu prema potrošaču. Ako pogledamo proizvodnju podova za stanovanje (rezidencijalnih) u Palanci, da bi bili svetska klasa među kompanijama moramo da koristimo najmanje 95 odsto raspoloživog vremena od 365 dana u godini, da koristimo više od 95 odsto kapaciteta instalisanih mašina i da 95 odsto materjala pretvorimo u proizvod prve klase. Tarket u Palanci je po mnogim pokazateljima danas vodeći u grupi Tarketovih preduzeća u celom svetu.

Jedan od naših prioriteta, posle zadovoljstva potrošača, jeste zadovoljstvo naših zaposlenih. Nema proizvoda koji možete napraviti da zadovolji potrošača ako nemate zadovoljnog radnika koji taj proizvod pravi. Pri tome morate da vodite računa i o zadovoljstvu akcionara koji su uložili kapital. Jer ako oni nisu zadovoljni, nema ulaganja, a bez novih investicija nema novih proizvoda, nema rasta.

Taj trougao nije zagonetka, on je jednostavan. Samo zadovoljni zaposleni mogu da stvaraju vrednosti za zadovoljnog potrošača, a samo zadovoljan potrošač može da učini zadovoljnim akcionara.

Plata nije sve

Šta znači zadovoljstvo zaposlenih? Jedan od elemenata je zarada. Ako se fokusiramo samo na zadovoljstvo zaradom naših radnika, onda smo promašili sve druge načine da povećamo njihovo zadovoljstvo. Čovek je zadovoljan i kad je kreator, subjekt promena, kad ima osećaj da sudbina kompanije zavisi od njega kao pojedinca i da će od tog uspeha imati korist i okruženje.

Dokaz koliko je kod naših ljudi jaka ta želja je da na svakog zaposlenog imamo jednu primenjenu novu ideju. To je prirodna potreba ljudi da se dokazuju, a kompanija treba samo da im pomogne u tome.

Naši ljudi su znatno bolje plaćeni, nego radnici u okruženju i mi o tome veoma vodimo računa. Pored zarade važan je i tretman, sigurnost radnog mesta, ostale pogodnosti. Mi nemamo fluktuaciju radne snage, naši radnici i menadžeri ne odlaze od nas.

poziv na pretplatu na

Dragan Žarković