Društvene mreže se sve više koriste za razmenu znanja i informacija sa kolegama iz svoje struke, traženje i pružanje saveta i stručnog mišljenja, a ujedno je to i način da se međusobna saradnja unapredi, a najaktivniji pojedinci afirmišu u stručnoj zajednici. Poslednjih godina raste broj preduzeća koja se, uviđajući prednosti društvenih mreža, odlučuju da kreiraju sopstvene interne društvene mreže kako bi zaposlenima omogućili veći stepen saradnje, uključenosti i razmene informacija i znanja. Primer takve prakse je kompanija "Logitech" koja je čak otišla dotle da je sistematizovala i radno mesto direktor za društvene mreže i obrazovanje (director of social collaboration and education).

Po uzoru na Twitter i Facebook

Po uzoru na Twitter, Facebook, Blog platforme, wikis, YouTube i slično kreiraju se interna kompanijska rešenja kao dopuna tradicionalnim i e-obukama ili umesto njih. Ovi načini obuke zaposlenih su posebno interesantni jer se učenje odvija u okviru samog posla, a ne mimo njega. Naime, čim zaposleni naiđe u okviru svog posla na neki problem, koji prevazilazi njegova trenutna znanja i iskustvo, može odmah da se obrati za pomoć putem interne društvene mreže ili da pretraži već postojeći sadržaj na mreži.

Američko udruženje trening menadžera je sprovelo istraživanje 2010. godine kojim je obuhvaćeno 3.800 multinacionalnih kompanija. Dobijeni rezultati ukazuju da je 80% tih kompanija planiralo da u naredne tri godine intenzivira korišćenje internih društvenih mreža za potrebe dalje obuke zaposlenih.

Ali da pogledamo i neke primere iz prakse onih koji su se već odlučili na taj korak.

Primeri iz prakse

Osim kompanije "Logitech", koju smo spomenuli na samom početku, i američka osiguravajuća kuća "Marsh" je dobar primer uspešnog korišćenja internih društvenih mreža za potebe obuke zaposlenih.

Naime, kompanija "Marsh" je sprovela istraživanje među svojim zaposlenima kojim je utvrdila da zaposleni 70% znanja usvajaju neformalnim putem tokom obavljanja svog posla. Zbog toga su odlučili da investiraju u društvene mreže kako bi olakšali dati proces i dali mu određenu strukturu umesto da i nadalje ulažu u formalne treninge.

Kako se radi o velikoj kompaniji koja zapošljava 25.000 zaposlenih stav od kojeg se pošlo je da kompanija već raspolaže neophodnim znanjima koja je potrebno izvući na svetlost dana umesto da se kupuju od konsultanata i trećih lica. Ceo projekat je išao pod sloganom "Svako je učitelj".

Takođe, zaposleni su dobili i odgovarajuće obuke kako bi uspešnije plasirali sopstveno mišljenje i znanje na mreži, kao što su veštine pisanja, vršenja uticaja, pravila ponašanja na mreži i slično.

Jasno je da kupovina najnovijih tehnoloških rešenja nije jedini preduslov koji je potrebno ispuniti da bi dati koncept obuke zaposlenih zaživeo. Neophodno je da postoji i organizaciona kultura koja podstiče i nagrađuje zaposlene ukoliko dele znanje s kolegama jer u suprotnom se niko neće truditi niti će videti razlog zašto bi to činio i to usred svog posla.

Kultura deljenja znanja

U organizacionoj kulturi koja je orijentisana na deljenje znanja osnovna i vrhovna vrednost je upravo podeliti sopstveno znanje sa drugima u preduzeću kojima će to koristiti u njihovom radu.

Tako je "Accenture", globalna IT konsultantska kuća koja zapošljava 240.000 zaposlenih, definisala svoju ključnu organizacionu vrednost kao "Mi smo jedna globalna porodica", a razmenu informacija, deljenje znanja i saradnju kao osnovne načine na koje se ta vrednost potvrđuje i živi. Zahvaljujući platformi za razmenu znanja koju su izgradili i nazvali "The Exchange" razmena znanja i korisnih informacija unutar tako velike kompanije je postala toliko laka poput one koja se odvija među kolegama koji sede u istoj kancelariji.

Ipak, neophodno je da menadžeri, kao nosioci ključnih kompanijskih vrednosti, podrže dati proces bez straha da će zaposleni gubiti od svog posla angažovanjem na internoj mreži. Ukoliko njihova podrška izostane ni najsavremenija tehnološka rešenja neće podstaći zaposlene da se angažuju po tom pitanju i formiraju internu bazu znanja koja je višestruko korisna za preduzeće.

Interno kreirana baza znanja

Naime, angažovanjem zaposlenih na internoj društvenoj mreži postepeno će se formirati interna kompanijska baza znanja.

Naravno neće svi komentari i saveti biti korektni, niti će sva rešenja koja se predlažu biti primer dobre prakse.

Zbog toga je neophodno upozoriti učesnike da ne uzimaju sve što se sugeriše zdravo za gotovo već da zauzmu kritički stav i preispitaju ono što se predlaže.

To je mnogo bolje nego da se neko bavi prethodnim isčitavanjem i cenzurisanjem datih komentara jer bi to obeshrabrilo dalje uključivanje zaposlenih.

Ipak, to ne znači da nam ne trebaju zaposleni koji će se baviti datim sadržajem. Naime, neophodno je da neko sakupi, sistematizuje i izdvoji najrelevantniji sadržaj, ali i da skrene pažnju ostalima na dati sadržaj.

Na primer, IBM je sakupio i sistematizovao profesionalne blogove svojih zaposlenih i postavio datu listu na kompanijski sajt (http://www.ibm.com/blogs/zz/en/index.html ).

Zatim, neophodno je da se neko stara o tome da se konverzacija neprekidno odvija, da je vodi i preusmerava kada je potrebno. Takođe, povremeno će biti potrebno da postoji osoba koja će moći da pruži tehničku podršku učesnicima u smislu kako nešto da urade, na primer učitaju blog, skinu određeni sadržaj sa mreže ili postave fotografiju i slično.

Tako da uvođenjem interne društvene mreže preduzeće će morati, naročito ukoliko se radi o velikom preduzeću, da sistematizuje nova radna mesta kao što su administrator društvene mreže i menadžer zajednice koji će se baviti razvojem sadržaja i učestvovati u diskusijama.

Međutim, najveća promena do koje dolazi korišćenjem društvenih mreža za potrebe obuke zaposlenih je potpuno nov pristup u obuci zaposlenih kojima se više ne isporučuju kursevi već rešenja njihovih konkretnih problema na koje nailaze u svom poslu.

Na taj način se uspostavlja neophodna infrastruktura koja predstavlja pomoć i podršku za postizanje visokog stepena radne uspešnosti, odnosno organizacione kulture postignuća.

Takođe, i period uvođenja novih zaposlenih u posao se značajno skraćuje zahvaljujući tome.

(Napomena: autorka teksta je Nataša Šovljanski, HR savetnica na sajtu Mojtim.com)