Danas je upravljanje karijerom zaposlenih od suštinskog i strateškog značaja za rast i razvoj preduzeća. Stalno se postavlja pitanje - kako povećati profit preduzeća? Da li povećavanjem postojećeg tržišnog udela ili osvajanjem novih tržišta? Imaju li zaposleni neophodna znanja, sposobnosti, kompetencije i motivaciju da bi se realizovala strategija i postigli ciljevi preduzeća.
Iz toga razloga HR profesionalci treba da budu i karijerni savetodavci koji će učestvovati u upravljanju karijerom zaposlenih, zajedno sa samim zaposlenima i njihovim neposrednim rukovodiocima.
Međutim, sami zaposleni su samo jedan deo priče, a s druge strane stoji organizaciona struktura i kultura preduzeća koje omogućavaju ili onemogućavaju da organizacija iskoristi potencijale svojih zaposlenih. Naime, tradicionalna, funkcionalna, organizaciona struktura je uglavnom nedovoljno efikasna jer je monopolizovala kreativne zadatke na vrhu piramide sprečavajući da se kreativni potencijal i talenti razviju bilo gde drugde u organizaciji.
Proces delegiranja i decentralizacije
S aspekta upravljanja karijerom mnogo su povoljnije matrična i mrežna organizaciona struktura firme, koje dozvoljavaju veći stepen fleksibilnosti, s jedne strane, i veći stepen unutrašnje integrisanosti, s druge strane, dozvoljavajući lateralna karijerna pomeranja zaposlenih.
Takođe, organizacije treba da stvore atmosferu, odnosno organizacionu kulturu, u kojoj se neguju novi integrativni pristupi i kreativnost, a najbolji način za to su demokratski stil rukovođenja koji podrazumeva delegiranje i proces decentralizacije. Što češće zaposleni učestvuju u procesu donošenja odluka, više će razviti i koristiti sopstvene potencijale i sposobnost saradnje sa drugim ljudima. Jer, za razliku od birokratije koja se sama umnožava, kreativnost i preduzetnički duh, koji su pogonska snaga jedne organizacije, potrebno je negovati i neprekidno razvijati.
Organizaciona kultura u kojoj su ključne vrednosti uzajamno poštovanje i poverenje, kao i profesionalni rast i razvoj celog tima, omogućavaju organizaciji da postane integrisan sistem u kojem niko nije nezamenljiv.
Razlozi upravljanja karijerom
Upravljanje karijerom zaposlenih se uvodi u preduzeće iz više razloga. Prvo, organizacija na taj način postiže veću unutrašnju pokretljivost, uvek ima dovoljan broj zaposlenih koji bi mogli da budu unapređeni, sposobna je za brze i efikasne zamene zaposlenih koji su u odlasku i bolju preraspodelu zaposlenih u smislu - prava osoba na pravom mestu u pravo vreme. Osim toga, kompanija raspolaže dodatnim načinom motivacije zaposlenih i omogućava im kvalitetniji profesionalni razvoj zahvaljujući čemu zaposleni postaju radno uspešniji.
Danas se karijera mnogo više shvata kao ciklično, umesto kao vertikalno kretanje. Stalno se smenjuju periodi početničkog upoznavanja sa novim znanjima i veštinama, ovladavanje njima i prelazak na nove veštine i znanja. Da bi se zaposleni razvili, moraju da se upuste i u ono u čemu nisu tako dobri, a strah od neuspeha i nepoznatog su prepreka koju treba da savladaju na tom putu.
U sklopu toga, izlaganje zaposlenih iskustvima drugih sektora ili uključivanje u različite projektne timove dovodi do veće integracije unutar preduzeća, a zaposlenima omogućava da shvate organizaciju iz mnogo različitih uglova i da steknu iskustvo iz više različitih oblasti kako bi izgradili višestruke sposobnosti.
Takođe, danas je upravljanje karijerom i način da se privuku kvalitetni kandidati i zadrže ključni zaposleni, čime se smanjuje fluktuacija zaposlenih.
Karijerno savetovanje
Karijerno savetovanje putem koga se postiže usklađivanje individualnih karijernih ciljeva zaposlenih sa ciljevima i strategijom poslovanja, preduzima se s ciljem rešavanja konkretnog karijernog pitanja ili situacije koja može da podrazumeva:
• da se kod zaposlenog javila potreba za novim znanjima i veštinama zbog premeštanja na novo radno mesto,
• da kod zaposlenog postoji želja da unapredi ili osveži sopstvena znanja i veštine,
• zaposleni želi da bude u toku sa najnovijim saznanjima i tehnološkim promenama,
• zaposleni je pokazao nedovoljnu radnu uspešnost na trenutnom radnom mestu,
• opis radnog mesta je izmenjen i zahteva usvajanje novih znanja i veština,
• postoji mogućnost gubitka radnog mesta usled restrukturiranja i reorganizacije,
• kod zaposlenog postoji želja za napredovanjem ili većim stepenom odgovornosti
• zaposleni želi da proširi sopstveno znanje i iskustvo kako bi bio upošljiviji po pitanju budućih pomeranja unutar organizacije,
• zaposleni je nezadovoljan trenutnim radnim mestom i želi da istraži mogućnosti koje mu stoje na raspolaganju,
• zaposleni je nezadovoljan zbog toga što ima suviše specijalizovan i limitiran posao koji ometa njegov dalji profesionalni razvoj i napredovanje ili je, pak,
• priroda posla takva da je bilo kakav vid specijalizacije nemoguć što, takođe, smanjuje upošljivost zaposlenog,
• zaposleni je na trenutnom radnom mestu postigao svoj maksimum zbog čega za njega na tom radnom mestu nema više izazova i daljeg razvoja,
• trenutno radno mesto ne pruža zaposlenom mogućnost korišćenja sposobnosti koje mu pričinjavaju najveće zadovoljstvo,
• trenutno radno mesto pruža premalo zadovoljstva, najčešće se radi o repetitivnom, rutinskom i proceduralnom poslu, što u dužem vremenskom periodu može da dovede do efekta sagorevanja, ili je
• kod zaposlenog prisutna želja za većom zaradom.
Sva ova pitanja se mogu rešavati na više načina, kaо što su:
• usložnjavanje postojećeg radnog mesta,
• uključivanje zaposlenog u rad projektnih timova,
• prelazak zaposlenog na drugo radno mesto,
• omogućavanje daljeg profesionalnog razvoja na istom radnom mestu ili
• privremeno slanje zaposlenog u drugo preduzeće, pri čemu je njegov boravak u tom preduzeću regulisan ugovorom o poslovno-tehničkoj saradnji između dva ili više preduzeća, kao i ugovorom o stručnom usavršavanju između preduzeća i samog zaposlenog.
Međutim, da bi se na vreme primetila potreba za karijernim usmeravanjem osobe i da bi se pravilno utvrdio pravac za profesionalni razvoj zaposlenog, karijerno savetovanje ne treba svesti samo na razgovor ili procenu koja se održava, na primer, jednom godišnje. Naravno, u firmi mogu postojati redovni periodični razgovori na temu daljeg razvoja karijere ili se oni mogu održavati po potrebi usled razvoja određene situacije vezane za zaposlenog i taj razgovor može da vodi karijerni savetodavac koji nije zaposlen u firmi već ga preduzeće angažuje po potrebi, HR profesionalac, kao i neposredni rukovodilac. Međutim, angažovanje karijernog savetodavca ili HR profesionalca ne isključuje angažovanje rukovodilaca u vođenju karijere zaposlenih koje treba da bude prisutno u kontinuitetu.
Odgovornost rukovodilaca
Naime, osim brige za izvršavanje operativnog dela posla, svi rukovodioci imaju veoma bitno zaduženje koje se odnosi na vođenje ljudi u procesu profesionalnog razvoja. Pod ovim se podrazumeva da rukovodilac konstantno kroz rad sa zaposlenima obraća pažnju na to kakva su njihova poslovna interesovanja i razmišljanja, kako se razvijaju, da im pruži podršku, povratne informacije i instrukcije u tom pogledu, kao i da ih obučava i motiviše tako da postepeno prelaze na sve višu stepenicu u pogledu nivoa efikasnosti i profesionalnosti rada. U tom smislu, rukovodioci treba u kontinuitetu da razgovaraju sa zaposlenima o mogućim pravcima njihovog daljeg profesionalnog razvoja i da prate razvoj zaposlenih, umesto da budu fokusirani samo na zadatke koje treba obaviti. A periodično, odnosno po potrebi, da održe i formalan razgovor, odnosno savetovanje sa zaposlenim na temu njegove karijere.
Tokom ovakvog karijernog razgovora, s jedne strane, treba oceniti zaposlenog s obzirom na njegove sposobnosti, znanja, kompetencije, razvojni potencijal, kao i lične potrebe i aspiracije, a s druge strane treba istražiti organizacione potrebe i mogućnosti. Osim toga, korisno je ponuditi zaposlenima i karijerne alate koje mogu da koriste u prikupljanju informacija o sebi, kao što su inventari interesovanja i ličnih vrednosti, testovi ličnosti i sposobnosti, kao i drugi alati za samoprocenu. Veliki broj takvih alata se može naći i u knjizi "What Color is Your Parachute 2008?" autora Richard Nelson Bolles.
Takođe, zaposlene treba podržati i u procesu prikupljanja informacija o karijernim mogućnostima unutar samog preduzeća, u smislu da u preduzeću postoji pisani materijal o mogućim karijernim putanjama, da je uobičajena praksa karijernih razgovora sa rukovodiocima drugih sektora kod kojih bi zaposleni želeli da pređu i da se to ne posmatra kao izdaja trenutnog rukovodioca, kao i da postoji mogućnost privremenog boravka zaposlenog u drugom sektoru kako bi stekao uvid u to kako izgleda posao u tom sektoru (job shadowing) i da li je to put kojim želi da nastavi ili bi se, ipak, radije vratio na svoje radno mesto.
(Autorka: Nataša Šovljanski, HR konsultantkinja i urednica HR znanja na "Infostudu")
| 
| 
